商業(yè)社會中的事物都不是孤立靜態(tài)存在的，我們在看到一個現(xiàn)象的時候應(yīng)該進階看到它與其他現(xiàn)象之間的關(guān)系，以及這些關(guān)系背后的規(guī)律。只有擁有了真正的全局觀,才可以站在未來看當(dāng)下，對所處行業(yè)有個清醒的認知，對公司的專利布局規(guī)劃也會更加精準。接下來，我們就試著從四維角度的“全局之眼”來思考一下，如何進行專利布局規(guī)劃？

      “專利布局”一直是業(yè)界比較熱門的議題，實務(wù)中有的主張按部就班地用Ove Granstrand教授的模式套路進行，也有的按照自家秘籍深耕細作，本文嘗試從思考工具與管理方法的應(yīng)用這一角度談?wù)剬＠季值南到y(tǒng)化作業(yè)方法。

       在傳統(tǒng)時代，很多成功崛起的企業(yè)的商業(yè)模式運作通常是一個從1到N的過程，通過競爭不斷擴大自己的市場影響力。而在現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)時代，那些頭部企業(yè)、獨角獸企業(yè)卻是拼力從無到有、從0到1的創(chuàng)新來取得市場優(yōu)勢，其攫取商業(yè)利益的核心手段大都服務(wù)于如何能夠建立及鞏固自身的壟斷地位。那成為一個壟斷企業(yè)可以通過哪些路徑哪？彼得·蒂爾(Peter Thiel)給出的答案是，擁有專利技術(shù)、建立網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、利用規(guī)模經(jīng)濟或者具有品牌優(yōu)勢。對于一個想要成為具有壟斷地位的企業(yè)來說，上述選項可能并非唯一，我們就暫且讓有企圖心的企業(yè)從上述四種路徑中選一條吧，從預(yù)期成本與達成概率方面考慮，成熟市場競爭環(huán)境中的大多數(shù)企業(yè)的決策者通常會優(yōu)先選擇利用專利制度來實現(xiàn)自己的“壟斷”地位。

       如何有效地利用專利來制約競爭對手、獲取市場壟斷優(yōu)勢，在很大程度上依賴于專利布局的規(guī)劃與高效執(zhí)行。專利布局的規(guī)劃與執(zhí)行是一項系統(tǒng)性、實踐性很強的活動，業(yè)界有兩種比較典型的作業(yè)方式，第一種：直接從自家的核心技術(shù)或重點產(chǎn)品入手，在自己的技術(shù)能力可及的情況下，從所選定技術(shù)產(chǎn)品的各組成部分下手、并從中找到可以創(chuàng)新改進的地方，運用各種創(chuàng)新方法產(chǎn)出多個技術(shù)方案；第二種：從一個具體的創(chuàng)新點出發(fā)，梳理出這個創(chuàng)新點所關(guān)聯(lián)的各個方面，再從每個關(guān)聯(lián)點中找到可以創(chuàng)新改進的地方，運用各種創(chuàng)新方法產(chǎn)出多個技術(shù)方案。

      顯然，這第一種方式關(guān)注的是布局廣度，但僅從自身所認知的核心產(chǎn)品或技術(shù)出發(fā)，會較容易造成專利布局方向偏差以及產(chǎn)業(yè)鏈專利布局不足，而對于上述關(guān)注布局深度的第二種方式，卻需要面對在市場快速更新變化時，自己所認為的高價值創(chuàng)新點很可能已經(jīng)喪失了市場需求，如果對該創(chuàng)新點替代方案的專利布局也缺失的話，自身企業(yè)將要面對的就是失去市場競爭優(yōu)勢或是直接被踢出局。對于所有創(chuàng)造價值的企業(yè)來所，專利布局不是一個簡單方式的選擇與組合，也不是從Ove Granstrand教授所提六種模式中直接套用就能夠找到適合自身企業(yè)的專利布局完美解決方案。那不選擇現(xiàn)有的成熟框架，要如何進行專利布局哪？對于企業(yè)的管理者以及知識產(chǎn)權(quán)策略制定者來說，應(yīng)該認識到這需要運用不同的思考方法與流程管理來進行規(guī)劃、執(zhí)行及檢驗。

       商業(yè)社會中的事物都不是孤立靜態(tài)存在的，我們在看到一個現(xiàn)象的時候應(yīng)該進階看到它與其他現(xiàn)象之間的關(guān)系，以及這些關(guān)系背后的規(guī)律。只有擁有了真正的全局觀,才可以站在未來看當(dāng)下，對所處行業(yè)有個清醒的認知，對公司的專利布局規(guī)劃也會更加精準。接下來，我們就試著從四維角度的“全局之眼”來思考一下如何進行專利布局規(guī)劃。

1，二維角度的關(guān)聯(lián)之眼

       關(guān)聯(lián)之眼是指事物之間都不是孤立存在的，而是以某種關(guān)聯(lián)性相互作用著。用關(guān)聯(lián)之眼看清事物，也就是說將產(chǎn)業(yè)內(nèi)的“人”和事對比著來看，例如：自己企業(yè)所提供的社會價值與競爭者有何異同，自己企業(yè)的產(chǎn)品與市場上的主流產(chǎn)品及潛在主流產(chǎn)品有何異同，自己企業(yè)的市場運作活動與主要競爭者及新進競爭者有何異同，自己企業(yè)的產(chǎn)品專利部署與主要競爭者及新進競爭者有何異同。從上面多個層面的對比分析得出，自己企業(yè)的專利部署現(xiàn)狀與自身產(chǎn)品迭代規(guī)劃的匹配程度，自己企業(yè)的專利部署執(zhí)行力（用速度、準度、精度來衡量）相對于主要競爭者及新進競爭者的優(yōu)劣程度。經(jīng)過全面的對比分析后，對企業(yè)自身、主要競爭者、新進競爭者、乃至客戶、供應(yīng)商的專利部署狀況有個全面的掌握，進一步開展針對現(xiàn)有產(chǎn)品技術(shù)及目標產(chǎn)片技術(shù)的專利布局。

2，三維角度的整體之眼

       整體之眼是指要素加上若干要素之間的關(guān)聯(lián)構(gòu)成了系統(tǒng)，并形成“輸入、黑盒、輸出”三個物體。用整體之眼看透黑盒，將整個產(chǎn)業(yè)作為一個整體來看待，“創(chuàng)造價值”產(chǎn)業(yè)受到自身生命周期的約束，同時在其他“傳遞價值”產(chǎn)業(yè)的催化下會不斷涌現(xiàn)更多創(chuàng)新方案，乃至新的“創(chuàng)造價值”產(chǎn)業(yè)。半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)在摩爾定律與洛克定律的的驅(qū)動下不斷進步推進了大半個世紀，該產(chǎn)業(yè)的上中下游廠商都在預(yù)期的技術(shù)發(fā)展路線上提出各種創(chuàng)新解決方案，一切都是那么確定及有序。但在基于硅芯片的半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)在近些年還是觸到了天花板，行業(yè)內(nèi)開始被動的尋找硅的替代物，例如銻化銦(InSb)、銦砷化鎵(InGaAs)、納米管、石墨烯都已成為各大研究機構(gòu)的重點研究對象，整個行業(yè)的變革也會隨即到來，這個時候再在基于硅的成熟產(chǎn)業(yè)鏈上進行專利部署就屬于下策了。

      當(dāng)然，還有另辟蹊徑重塑半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新者，比如麻省理工學(xué)院的高級研究人員湯姆奈特（Tom Knight），他就覺得現(xiàn)在這種由自上而下的權(quán)威控制的芯片制造方式已經(jīng)到了極限，未來想要進一步提高計算機的性能很有可能會借助生物學(xué)的技術(shù)，也就是用生物活細胞的那種精密的天然運算能力，來重塑半導(dǎo)體領(lǐng)域及計算機行業(yè)。整個產(chǎn)業(yè)所產(chǎn)出的終端產(chǎn)品很可能存在著被顛覆的可能，它會是已經(jīng)由“早期接受者”使用的現(xiàn)在看來還不那么完善的“小對象”，也會是另外一個完全不搭界領(lǐng)域提供的全新產(chǎn)品。所有市場上的產(chǎn)品可都是為了滿足消費者的一個“需求”，只要能給消費者帶來更好的體驗，本性使然的消費者都會對體驗更好的產(chǎn)品趨之若鶩。

       在擁有暢銷品的企業(yè)看來，自己的產(chǎn)品更具“高性價比”、市占率又高，其它競爭者也被自己完善的專利布局所阻隔，但當(dāng)滿足長尾效應(yīng)的產(chǎn)品慢慢侵占你的市場份額時，你的專利布局在此時就已經(jīng)演化成了“馬奇諾防線”。還有一點，跨界創(chuàng)新技術(shù)方案會越來越多，嘗試跨領(lǐng)域、跨行業(yè)提出技術(shù)解決方案也會被更多的行業(yè)大佬所采用，不管企業(yè)自身是行業(yè)內(nèi)的主流玩家還是新進者，都應(yīng)嘗試跨領(lǐng)域地尋找技術(shù)解決方案，同時配套適宜的專利布局措施。

3，四維角度的動態(tài)之眼

        動態(tài)之眼是指一個系統(tǒng)的要素和要素之間的關(guān)聯(lián)，并不是恒久不變的。用動態(tài)之眼看穿時間，所屬產(chǎn)業(yè)處在世界經(jīng)濟格局中的哪個發(fā)展階段，整個產(chǎn)業(yè)大格局中的價值鏈是如何分布的，企業(yè)當(dāng)下及未來能夠提供價值的產(chǎn)品和技術(shù)是什么，當(dāng)對產(chǎn)業(yè)整體趨勢還不能形成預(yù)判時，不妨先對看上去很熱門的趨勢選擇相信，但要進一步分析其背后的規(guī)律，最終形成自己的判斷。實際情況是，這方面的苦思冥想之后能夠做出判斷也是不容易的，因為在固有的思維框架中加入了時間軸，使得真正的布局規(guī)劃難度陡然提高。

       所以，想要為專利布局定出戰(zhàn)略方向和規(guī)劃就需要企業(yè)的真正的“戰(zhàn)略設(shè)計師”來做出，這個人或者這個團隊能夠具有看清行業(yè)大趨勢的格局認知，能夠判斷出“對”的破局點，制定出清晰的執(zhí)行路線圖，并且對于自身企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)到底是處于什么樣的地位及階段有著清醒的認識，要知道，產(chǎn)業(yè)變革的宏觀規(guī)律可是不以人的意志而轉(zhuǎn)移的。在我們所身處的這個“去中心化”互聯(lián)網(wǎng)時代，價值的傳遞方式以及滿足途徑可是完全顛覆于以往，更何況我們已經(jīng)看到“人工智能時代”已經(jīng)慢慢臨近。跳脫行業(yè)束縛看世界就顯得格外重要，所以就不能在僅滿足于現(xiàn)有產(chǎn)品或技術(shù)的漸進式創(chuàng)新途徑上進行專利部署，而是要深入挖掘互聯(lián)網(wǎng)化及人工智能化方面的客戶需求、自身可以調(diào)動資源進行研發(fā)的科技領(lǐng)域、主動嘗試針對現(xiàn)有產(chǎn)品技術(shù)的替代方案開展專利布局。

       理解了上面幾個思考維度，是不是就可以輕松開展專利布局了，顯然未必，這還是需要將整個思考過程流程化、系統(tǒng)化，再將每個階段產(chǎn)出的內(nèi)容與結(jié)果高效整合，這時就凸顯出專業(yè)系統(tǒng)與分析工具的重要性，如果僅是基于創(chuàng)新點、產(chǎn)品或技術(shù)來開展，所布局落腳點與延伸范圍的合理程度或者說目標實現(xiàn)概率通常是不高的，但借助經(jīng)典的商業(yè)管理工具來執(zhí)行專利布局就在很大程度上提高了成效，以下就舉例介紹利用PDCA戴明循環(huán)與SMART原則來系統(tǒng)化執(zhí)行專利布局的方法。

一、確定目標

1.1 收集數(shù)據(jù)

       1） 檢索所在產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)及近況信息，找出所在產(chǎn)業(yè)上中下游的重點廠商（通常選出前三位，還包括自己企業(yè)的客戶與供應(yīng)商）并確定其實體區(qū)域分布；

       2）檢索所在產(chǎn)業(yè)的行業(yè)重點產(chǎn)品與核心技術(shù)，找出重點廠商的產(chǎn)品種類與技術(shù)類型并確定其產(chǎn)品的市場分布及技術(shù)應(yīng)用市場分布；

      3）檢索重點廠商的上下游關(guān)聯(lián)企業(yè)的產(chǎn)品技術(shù)信息、投資并購信息、合作及訴訟相關(guān)信息；

      4) 檢索目標產(chǎn)業(yè)（所在產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品的替代產(chǎn)品所屬行業(yè)）的基礎(chǔ)及近況信息，找出目標產(chǎn)業(yè)上中下游的重點廠商并確定其實體區(qū)域分布。值得注意的是，在辨識目標產(chǎn)業(yè)中哪些廠商屬于關(guān)注重點時，不要拘泥于其屬于供應(yīng)鏈的哪個層級以及產(chǎn)業(yè)鏈的哪個部分，因為多數(shù)情況下這種新產(chǎn)品本身的成熟度還不高、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)及規(guī)模還在劇烈變化中，重點是看這類廠商的產(chǎn)品或者是研究成果是否更好地滿足人們的需求、是否符合互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)及人工智能技術(shù)的發(fā)展趨勢、是否屬于科技領(lǐng)域未來發(fā)展硬趨勢，是否符合戰(zhàn)略決策人的判斷標準；

      5）檢索所在產(chǎn)業(yè)重點廠商的專利及專利申請；

      6）檢索所在產(chǎn)業(yè)重點產(chǎn)品與核心技術(shù)的相關(guān)專利及專利申請；

      7）檢索目標產(chǎn)業(yè)重點廠商的專利及專利申請；

      8）盤點自己企業(yè)的重點產(chǎn)品與核心技術(shù)，確定自己產(chǎn)品的市場分布及技術(shù)應(yīng)用市場分布，找到自己的核心優(yōu)勢并重新定義自己的價值與產(chǎn)品；

      9）盤點自己企業(yè)的專利及專利申請資產(chǎn)。

1.2 建立框架及分析內(nèi)容

      1) 建立產(chǎn)業(yè)鏈與區(qū)域的二維矩陣，對所在產(chǎn)業(yè)重點廠商的重點產(chǎn)品與自身企業(yè)的重點產(chǎn)品進行比對分析，對所在產(chǎn)業(yè)重點廠商的核心技術(shù)與自身企業(yè)的核心技術(shù)進行比對分析；

      2）建立產(chǎn)業(yè)趨勢與時間節(jié)點的二維矩陣，對所在產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵零組件、終端產(chǎn)品、重點產(chǎn)品與自身企業(yè)的產(chǎn)品迭代進行比對分析，對所在產(chǎn)業(yè)核心技術(shù)與自身企業(yè)的核心技術(shù)進行比對分析；

      3）建立區(qū)域與時間節(jié)點的二維矩陣，對所在產(chǎn)業(yè)重點廠商、重點廠商的關(guān)聯(lián)企業(yè)、自身企業(yè)的合作、投資、并購、訴訟活動進行標的物比對分析；

      4）建立價值鏈與區(qū)域的二維矩陣，對目標產(chǎn)業(yè)重點廠商的重點產(chǎn)品與自身企業(yè)的重點產(chǎn)品進行比對分析，對目標產(chǎn)業(yè)重點廠商的核心技術(shù)與自身企業(yè)的核心技術(shù)進行比對分析；

      5）建立價值鏈與時間節(jié)點的二維矩陣，對所在產(chǎn)業(yè)重點廠商、目標產(chǎn)業(yè)重點廠商及自身企業(yè)的產(chǎn)品進行比對分析；

      6）建立所在產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與技術(shù)結(jié)構(gòu)的二維矩陣，對其中重點廠商的專利分布與自己企業(yè)的專利分布進行比對分析，對其中重點產(chǎn)品的專利分布與自己企業(yè)的專利分布進行比對分析，對其中核心技術(shù)的專利分布與自己企業(yè)的專利分布進行比對分析；

      7）建立目標產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與技術(shù)結(jié)構(gòu)的二維矩陣，對其中重點廠商的專利分布與自己企業(yè)的專利分布進行比對分析。

1.3 鎖定目標

      1）綜合 “建立框架及分析內(nèi)容”中的1-5的分析結(jié)果，判斷出自身企業(yè)應(yīng)該布局的 “點”（ 產(chǎn)品/技術(shù)矩陣圖中的具體范圍）；

      2）綜合 “建立框架及分析內(nèi)容”中的6-7的分析結(jié)果，同時參考“收集數(shù)據(jù)”中第3部分及第8部分內(nèi)容，判斷出自身企業(yè)現(xiàn)階段及下一階段（企業(yè)根據(jù)自身需求進行設(shè)定）需要布局的 “點”（ 產(chǎn)品/技術(shù)矩陣圖中的具體范圍）。

1.4 制定計劃表

      鎖定了目標，接下來就進入具體的布局產(chǎn)出階段，在此，可以借用SMART原則對布局產(chǎn)出的執(zhí)行進行規(guī)范，制定出的計劃表要符合以下要求：

      1）對于應(yīng)該布局的 “點”與需要布局的 “點”進行取舍或者組合，最終要形成一個具體的明確的范圍，在本輪布局完成之前不做變更與檢討；

      2）對于已明確的“產(chǎn)品/技術(shù)矩陣圖中的具體范圍”定出具體專利主題與相應(yīng)數(shù)量的要求，并制定具體的責(zé)任部門與責(zé)任人；

      3）對于擬定的專利主題與數(shù)量要求必須與企業(yè)自身研發(fā)能力及配套的知識產(chǎn)權(quán)產(chǎn)出能力相適應(yīng)，最好在計劃制定時就由研發(fā)人員與知識產(chǎn)權(quán)人員來主導(dǎo)，并在規(guī)劃制定后得到研發(fā)與知識產(chǎn)權(quán)部分負責(zé)人的確認；

     4) 對于擬定的專利主題與數(shù)量要求必須與企業(yè)產(chǎn)品技術(shù)發(fā)展規(guī)劃及市場營銷部署相適應(yīng)，最好在計劃制定時就參考相關(guān)部門人員的意見，并在規(guī)劃制定后得到研發(fā)、市場及執(zhí)行長的確認；

     5) 對于已明確的“產(chǎn)品/技術(shù)矩陣圖中的具體范圍”的專利主題與相應(yīng)數(shù)量產(chǎn)出，制定出具體的產(chǎn)出時間表，并制定檢討周期與交付期限。

二、“破局點”構(gòu)建與實施

2.1 搜集技術(shù)問題點

      在“專利布局產(chǎn)出計劃表”制定后，各相關(guān)責(zé)任人就可以分頭行動了，每個責(zé)任人可以從以下方面入手：

      1）找出自己所負責(zé)“產(chǎn)品/技術(shù)矩陣圖中的具體范圍”內(nèi)的產(chǎn)品功能實際需求與常見技術(shù)問題；

      2）找出自己所負責(zé)“產(chǎn)品/技術(shù)矩陣圖中的具體范圍”內(nèi)的自家企業(yè)產(chǎn)品功能需求與常見技術(shù)問題；

     3）找出自己所負責(zé)“產(chǎn)品/技術(shù)矩陣圖中的具體范圍”內(nèi)的專利及專利申請所解決的技術(shù)問題，特別是發(fā)明人關(guān)注度較高的那些技術(shù)問題；

      綜合考慮自身研發(fā)能力、可調(diào)配資源等必要因素，選定并列出自己團隊在本輪布局中針對所負責(zé)“產(chǎn)品/技術(shù)矩陣圖中的具體范圍”的目標技術(shù)問題。

2.2 提出解決方案

      這一步，考驗研發(fā)人員創(chuàng)新能力的時刻到了，目標技術(shù)問題也已明確，接下來就是運用各種創(chuàng)新工具，例如Triz、“系統(tǒng)創(chuàng)新思維”、“頭腦風(fēng)暴法”、“思維地圖法”、“平行思維法”等等，提出各種具體的技術(shù)方案。

2.3 提出回避設(shè)計方案

       針對具體的技術(shù)問題提出幾個完整的技術(shù)方案僅是階段性產(chǎn)出，還需要進一步對該技術(shù)方案進行回避設(shè)計推演，盡自己團隊的最大力量提出盡量多的回避設(shè)計方案，對原始技術(shù)方案進行優(yōu)化的同時，對于最終能夠確定的回避技術(shù)方案也形成具體的技術(shù)方案，將該原始技術(shù)方案及其相關(guān)回避設(shè)計技術(shù)方案作為“技術(shù)揭露提案包”一并提交，也可以先后提交但要對相關(guān)案件進行備注，方便知識產(chǎn)權(quán)部門人員知曉各提案的關(guān)聯(lián)。研發(fā)人員最好可以按照知識產(chǎn)權(quán)部門的要求提交完整的“技術(shù)交底書”，或者在企業(yè)內(nèi)部技術(shù)資產(chǎn)管理系統(tǒng)進行技術(shù)揭露提案，同時在研發(fā)部門內(nèi)容也應(yīng)建立系統(tǒng)的創(chuàng)新成果管制，方便下一輪專利布局到了此步驟時進行比對、優(yōu)化及高質(zhì)量的產(chǎn)出。

2.4 查新

        知識產(chǎn)權(quán)部門收到各個研發(fā)單位提交的“技術(shù)交底書”、 技術(shù)揭露提案、或者是“技術(shù)揭露提案包”后，對各技術(shù)方案的“新穎性”進行前案檢索，對于初步判定不具有新穎性的技術(shù)揭露提案與研發(fā)部門的提案人進行商討，在確認該技術(shù)方案沒有新穎性后進行結(jié)案處理，或在研發(fā)部門提案人補充了能夠克服前案（包括所能檢索到的其他前案）技術(shù)說明后再進行后續(xù)步驟。

2.5 技術(shù)方案保護型態(tài)評估

        對于判定具有新穎性的技術(shù)提案，可以從“技術(shù)可專利性”、“技術(shù)可還原性”、“技術(shù)不可或缺性”、“技術(shù)不可替代性”及“技術(shù)不可回避性”五個方面綜合考慮各技術(shù)方案所適宜的形態(tài)布局，也就是選擇專利、商業(yè)秘密、著作權(quán)或者其組合形成對應(yīng)的知識產(chǎn)權(quán)提案。

2.6 專利申請時機與區(qū)域評估

        在確定了知識產(chǎn)權(quán)提案技術(shù)方案的保護型態(tài)后，知識產(chǎn)權(quán)部門應(yīng)會同研發(fā)部門、市場部門等相關(guān)部門人員進行該提案的專利部署區(qū)域以及專利申請?zhí)岢鰰r間進行規(guī)劃。同時還要考慮利用各國專利制度的特殊規(guī)定，例如美國的臨時申請、分案申請、加速審查，中國的分案申請、優(yōu)先審查等，以及各國對計算機程序和商業(yè)方法等方面的專利保護特殊規(guī)定。知識產(chǎn)權(quán)部門的專利工程師在確認規(guī)劃完成后應(yīng)盡快生成對應(yīng)的各國專利提案。當(dāng)然，如果企業(yè)自身已經(jīng)制定了詳盡的專利的提出及部署原則，專利工程師就應(yīng)該按照要求盡快生成各國專利提案。

三、 “破局點”生成及檢討

3.1 專利提案權(quán)利布局構(gòu)建及權(quán)項模擬

      對于已生成的各國專利提案，可以先進行權(quán)利布局構(gòu)建，也就是擬定專利提案的各獨立權(quán)利要求所對應(yīng)的產(chǎn)品型態(tài)、保護客體、必要技術(shù)特征、以及能夠匹配的目標企業(yè)類型。在確定專利提案布局的各構(gòu)建要素后，進一步擬定專利提案各獨立權(quán)利要求的主要附屬權(quán)利要求，并且明確各獨立權(quán)利要求與其附屬項的附圖圖示要求。

3.2 專利申請

       專利工程師在完成了專利提案權(quán)利布局構(gòu)建及權(quán)項模擬后，就應(yīng)該按照要求盡快完成專利申請作業(yè)，爭取較早的專利申請日。

3.3 專利布局成果驗證

       建立專利布局成果產(chǎn)品技術(shù)矩陣圖，分析得出布局已形成部分與未完成部分，并分別對兩部分總結(jié)進行清單化呈現(xiàn)。

四、布局檢討

      4.1 對于專利布局已形成部分總結(jié)成功部署經(jīng)驗，進行標準化；而對于未完成部分，則分析其原因，對于企業(yè)自身問題則提出適宜的解決方案及執(zhí)行步驟，解決問題的目的應(yīng)集中在提出更好的技術(shù)解決方案及撰寫出高質(zhì)量的專利文件；對于技術(shù)問題則導(dǎo)入下一個PDCA循環(huán)去解決。

      4.2 除了通過自己申請專利獲取專利權(quán)以外，還需進一步檢討其它方式獲取專利權(quán)的可行性，例如：通過專利轉(zhuǎn)讓獲得他人已有專利；通過企業(yè)并購等方式獲得其他企業(yè)擁有的專利；通過技術(shù)合作等方式合法使用他人專利；通過企業(yè)聯(lián)盟合法使用專利池中的專利；通過專利許可獲得他人專利實施許可。

       這一輪專利布局執(zhí)行下來通常會讓各環(huán)節(jié)的執(zhí)行者深感疲憊，但是作為決策者領(lǐng)路人對于“數(shù)一數(shù)二法則”的殘酷是深刻領(lǐng)悟的，在對本輪專利布局復(fù)盤后只能引導(dǎo)著團隊再重復(fù)上述步驟一至三，開展新一輪的專利布局，為贏得更穩(wěn)固的市場地位創(chuàng)造有利條件。

       總結(jié)：我們的未來正在已前所未來的速度發(fā)生著變革，山本穰一在“爆裂”一書中提到，未來社會的發(fā)展是不對稱的、復(fù)雜的、不確定的，他給出的藥方是用九大原則來探尋應(yīng)對方案，并秉持務(wù)實精神進行創(chuàng)新工作。在科學(xué)創(chuàng)新領(lǐng)域，我們不妨先選擇相信未來的“硬趨勢”，即去物質(zhì)化、虛擬化、移動化、產(chǎn)品智能化、網(wǎng)絡(luò)化、互動化、全球化以及匯聚化，結(jié)合自身能力與優(yōu)勢，用山本穰一提出的九大原則來探尋“軟趨勢”，將研發(fā)資源投入到硬趨勢下的產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新，在產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)以及市場運作的過程中，使用上述專利布局方法，讓企業(yè)自身爭取到市場中階段性的“壟斷”地位。當(dāng)然，PDCA戴明循環(huán)與SMART原則并不是唯一的選擇，其它合適的分析工具也可以嘗試使用，更優(yōu)化或是全新的專利布局方法有助于企業(yè)更好地應(yīng)對紛繁復(fù)雜、急劇變化的商業(yè)世界。